北京老板闖蕩歐美，賣家具年入90億
12月初，吳雷創(chuàng)辦的大健云倉，市值剛好越過100億人民幣的門檻。
這家低調(diào)的平臺，主要從事家具等大件品類的跨境B2B交易。
其生意版圖，正快速擴(kuò)張，按照管理層給的指引，今年收入將達(dá)90億元人民幣左右，且手持3億多美元現(xiàn)金，零有息負(fù)債，凈利潤率長期穩(wěn)在10%以上。
“賣一件家具掙200美金，抵得上賣100個手機(jī)殼。”一位資深跨境賣家告訴記者，其七人團(tuán)隊，剛在大健云倉賣家具，單月銷售額能干到140萬元，較過往賣數(shù)碼配件，利潤率翻倍。
現(xiàn)在，吳雷團(tuán)隊已在歐美自營40多個海外倉，總面積超1000萬平方英尺，撐起一張高速運轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)。其主打的美國市場，平均3天的交貨時間內(nèi)，覆蓋48個州90%以上買家。
10月底，大健云倉宣布，將以1800萬美元收購美國線下家具批發(fā)商New Classic，將觸角加速延伸至線下實體零售。
“大件非標(biāo)品，市場極度碎片化，我們做的，就是把經(jīng)營效率拉到最大。”吳雷接受《21CBR》專訪時如是說。
吳雷是土生土長的北京人，70后，創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一波三折。
大健云倉董事長吳雷
他早年是新東方教育在線首任CEO，因業(yè)務(wù)調(diào)整，“被動創(chuàng)業(yè)”；開始轉(zhuǎn)做日本市場的軟件外包，遇上金融危機(jī)，無奈轉(zhuǎn)做電商；2018年遭到關(guān)稅危機(jī)，再迭代為平臺，步入現(xiàn)在的軌道。
這家海外華人公司，期間多次經(jīng)歷重?fù)簦峙υ竭^生死線，終在全球B2B市場站穩(wěn)腳跟。
以下為吳雷自述：
被動創(chuàng)業(yè)
新東方上市后，有短暫一段時間，決定聚焦語言教育培訓(xùn)，我主管的職業(yè)教育業(yè)務(wù)線，一支200多人的隊伍，可能被裁撤。
我跟俞敏洪老師商量，有沒有更好的辦法，讓業(yè)務(wù)獨立出去，留住伙伴們。業(yè)務(wù)分拆順利，俞老師給予很大支持。
那時公司叫“東方標(biāo)準(zhǔn)”，有兩個能力標(biāo)簽，語言+技術(shù)。我們看到，企業(yè)對IT人才的需求增加，決定做軟件外包。
原本打算，2009年赴美上市。計劃趕不上變化。
我們的主要市場在日本，軟件外包往上游看，最大客戶群就是金融機(jī)構(gòu)。金融危機(jī)一來，大量項目被砍，生存出現(xiàn)問題，必須找新出路。
研究了一圈，先是考慮做電商解決方案外包，類似Shopify的服務(wù)模式，這塊市場在日本太小，走不通，決定直接切入電商。
我們分拆出來創(chuàng)業(yè)，是拿了投資人錢的。
放棄軟件外包做電商，賽道完全變了，投資人不理解，質(zhì)疑說“Larry你連日語都不會，跑去做電商，這不胡說八道”。
那幾年很煎熬，我們堅持了下來。雖然賣過很多東西，賺到一些錢，但沒獲得什么令人振奮的成績，只保證了生存。
直到一個偶然，幫我們奠定“大件非標(biāo)品”的錨點。
2013年，我們有款旅行箱在日本樂天登頂線上銷量第一，團(tuán)隊十分意外，畢竟所有人都沒有旅行箱方面的經(jīng)驗，成績超出預(yù)期。
偶然背后肯定有必然，我立馬讓大家停一下，找找原因。全公司花了兩天時間頭腦風(fēng)暴，找出兩個關(guān)鍵詞。
《Forbes》“全美最成功中小市值公司排行榜”榜首
一是大件。日本極度人多地少，倉儲成本是美國的4-6倍，做大件商品的門檻，比其他國家高得多。
團(tuán)隊驚訝發(fā)現(xiàn)，在日本線上賣旅行箱的公司，一共才9家，相當(dāng)于做這個品類的第一天，我們就自動成為當(dāng)?shù)豑op 10，要想做到No.1，只用打敗另外8家。
二是非標(biāo)。日本企業(yè)做產(chǎn)品企劃非常厲害，有很多巧妙構(gòu)思。作為一家對當(dāng)?shù)叵M者和市場理解有限的外國公司，這塊我們不占優(yōu)勢。
非標(biāo)品更依賴供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)，而非精準(zhǔn)企劃，我們離中國制造業(yè)的柔性生產(chǎn)能力又更近。
這兩個關(guān)鍵詞，解釋了旅行箱意外成為爆款的原因。大健云倉做“大”的根，在那時扎下。
再度轉(zhuǎn)型
自營電商這條路，走了挺久，一直到2018年，風(fēng)暴又來了。
受關(guān)稅風(fēng)波的影響，公司利潤暴跌七八成，步入低谷期，美國業(yè)務(wù)線的6個負(fù)責(zé)人走了5個。這倒逼我們思考，什么是有韌性的組織和商業(yè)模式？
我將目光轉(zhuǎn)到“平臺”上。
相較上次轉(zhuǎn)型，這一次的阻力，更多來自內(nèi)部。各種質(zhì)疑聲出現(xiàn)：B2C的銷售我們自己能做，能賺這個錢，為什么要拱手讓給第三方？生態(tài)開放了，若有競爭對手不懷好意地進(jìn)來抄業(yè)務(wù)，如何防御？
一個封閉組織轉(zhuǎn)向開放的過程中，大家害怕失去控制，這很正常。
阻力強(qiáng)，同事轉(zhuǎn)變思路需要時間，我決定把積攢的“個人信用”套現(xiàn)，誠懇表態(tài)，“請大家堅定地相信我”。
在管理層的位置上這么多年，我只說過一次這樣的話。
研究形成新路線，團(tuán)隊花了四五個月時間。轉(zhuǎn)型B2B的核心能力在于三點，與供應(yīng)商的信用基礎(chǔ)、專門圍繞大件商品的物流體系、有做生態(tài)的經(jīng)驗。
值得一提的，是信用。
針對供應(yīng)商貨款支付情況，財務(wù)部每年會做自查，逐筆對賬后，再發(fā)供應(yīng)商確認(rèn)，有晚付的，會按天數(shù)計算賠付利息。
供應(yīng)商對我們的信任程度，外面人看了可能匪夷所思。
我們?nèi)バv時，網(wǎng)站尚未搭建，得等貨到了才上線——首批不到20家供應(yīng)商，相當(dāng)于提前把貨發(fā)向了“空氣”。
做B2B平臺，成功的不多。
大健云倉能做成，核心在于理解角度不一樣。B2B平臺的基石不能是撮合，撮合的價值有限，應(yīng)著眼于經(jīng)營能力的系統(tǒng)性支撐，做開放平臺。
沿著這個出發(fā)點，大健云倉獨創(chuàng)一個服務(wù)模式——供應(yīng)鏈前置。
我認(rèn)為，把外貿(mào)升級解讀為跨境電商，在學(xué)術(shù)上是不準(zhǔn)確的。更合適的解釋是，中國制造業(yè)蓬勃發(fā)展，制造企業(yè)對產(chǎn)品和市場認(rèn)知的程度逐步加深，產(chǎn)品定義權(quán)換手。
大健云倉的商業(yè)模式，就在于推動這些制造企業(yè)，從過去的純代工走向全功能型，平臺提供一站式庫存管理、交易和物流服務(wù)，為其擴(kuò)大銷售機(jī)會。
家具等海量的大件重貨，提前放在自營倉里，或由大健云倉的物流團(tuán)隊從客戶倉庫提貨并配送，甚至直接送達(dá)終端消費者。
供應(yīng)鏈前置模式，消除冗余中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和倉儲節(jié)點。直白點說，直線肯定要比曲線跑得省勁兒。
由此，兩邊的角色分工明確，不擅長銷售的工廠/供應(yīng)商，專注產(chǎn)品、擴(kuò)大客群，縮短交付周期；零售商聚焦于怎么把貨賣出去，不用備貨，甚至“零庫存運營”，大幅降低庫存風(fēng)險。
平臺利用集合效應(yīng)降低風(fēng)險，提供的價值越大，雙邊依賴越深，競爭力就越強(qiáng)。
保持克制
大健云倉第三方賣家GMV的占比，穩(wěn)定在50%以上。
從自營轉(zhuǎn)平臺，需要做取舍。我們放棄自營賬號，不獨占任何品牌，甚至把優(yōu)勢資源和經(jīng)驗，完全開放給有競爭關(guān)系的企業(yè)。
同時，犧牲部分毛利，換來韌性增長。
大健云倉在同行里毛利幾乎最低，只有百分之二十幾，凈利達(dá)到業(yè)內(nèi)頂尖水平，超過10%。
毛利高，并不反映效率優(yōu)勢。打個比方，就像賣方便面，如果連麥子都自己種，毛利肯定高，但不意味著你比其他人厲害。
3P平臺模式下，大健云倉主要收取交易中介服務(wù)費和履約服務(wù)費，獲取服務(wù)收入，平臺傭金在1%-5%之間，按雙方熟悉度來定，直接的指標(biāo)是交易量。
兩邊不太熟，交易量也就1000美金，平臺傭金收個5%；等關(guān)系熟了，交易量大幅增加，但訂單管理、履約等環(huán)節(jié)，平臺還得干活，留1%的辛苦費。
大健云倉本質(zhì)上是家技術(shù)驅(qū)動服務(wù)的流通企業(yè)，我們既不看重撮合價值，甚至?xí)雒赓M撮合；也不認(rèn)為是家“海外倉公司”，盡管論海外倉面積，我們能排全國第二。
關(guān)稅風(fēng)波和房地產(chǎn)疲軟，帶來短期挑戰(zhàn)；長期而言，家具購買頻次低、非標(biāo)屬性強(qiáng)，受關(guān)稅的影響，遠(yuǎn)小于外界想象。
大件非標(biāo)品的跨境B2B交易，供應(yīng)商、零售商、平臺，分工越來越明確，是未來趨勢。大健云倉會聚焦供應(yīng)鏈效率，同時通過收并購手段，拓展數(shù)倍于電商的線下零售市場。
回看這一路，我不是個天生的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)初屬于接受命運安排，沒想過，會經(jīng)歷那么多波折，甚至整個業(yè)務(wù)推翻重來。
難得的是，從新東方一起出來的核心團(tuán)隊，多年風(fēng)風(fēng)雨雨，仍在一起；轉(zhuǎn)型多次，我們?nèi)源_保對投資人的商業(yè)回報，守住承諾。
創(chuàng)業(yè)九死一生，永遠(yuǎn)得未雨綢繆。
曾有個投資人跟我說，“Larry，沒有經(jīng)歷發(fā)不出工資的那一刻，你的創(chuàng)業(yè)歷程是不可能走完的。”
我一直記著這句話。公司從沒有因為財務(wù)問題，發(fā)不出錢，也沒有大規(guī)模的主動裁撤。轉(zhuǎn)電商那會兒，最窘迫時，賬上也趴著近2000萬元。
“過于保守”“這種規(guī)模的企業(yè)竟然不上杠桿，難以想象”，這種聲音的確有，但我們必須對搭建的生態(tài)負(fù)責(zé)任。
大健云倉的愿景，很簡單。一是讓行業(yè)變得更好一點，二是作為一家海外華人公司，贏得本該屬于我們的認(rèn)可和尊重。
